Όλα για συνδέσμους και πληροφορίες
Τι έμαθε ο CEO της Corning Wendell P. Weeks από τον Steve Jobs
Πιστωτικές Κάρτες

Τι έμαθε ο CEO της Corning Wendell P. Weeks από τον Steve Jobs

(Για να λαμβάνετε εβδομαδιαία μηνύματα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου με συνομιλίες με τους κορυφαίους CEO και υπεύθυνους λήψης επιχειρηματικών αποφάσεων στον κόσμο, κάντε κλικ εδώ.)

Ο Wendell P. Weeks, ο μακροχρόνιος ηγέτης της Corning, λέει ότι αύξησε γρήγορα την παραγωγή των νέων ιατρικών γυάλινων φιαλιδίων για τα εμβόλια COVID-19 πέρυσι με βάση κρίσιμα μαθήματα από τον αείμνηστο γνωστό του Steve Jobs.

Ο συνιδρυτής της Apple «άλλαξε τον τρόπο που σκεφτόμουν για τον κίνδυνο», εξηγεί ο Weeks, ο οποίος υπηρετεί ως διευθύνων σύμβουλος της διάσημης υαλουργίας από το 2005. Η Corning ξεπέρασε τις προσδοκίες της για το 2021, βγάζοντας περισσότερα από 150 εκατομμύρια φιαλίδια εμβολίου — αρκετά για να χωρέσει περισσότερες από 1,2 δισεκατομμύρια δόσεις. Η εταιρεία μπορεί τώρα να παράγει 500 εκατομμύρια τέτοια φιαλίδια ετησίως, χάρη σε ένα νέο εργοστάσιο παραγωγής που άνοιξε περίπου έξι μήνες νωρίτερα από το χρονοδιάγραμμα.

Το Weeks έχει ύψος 6 πόδια 5 ίντσες, αλλά προτιμά χαμηλό προφίλ. Δεν είναι περίεργο που λίγοι άνθρωποι γνωρίζουν πόσο εκτενώς η Corning, που ιδρύθηκε το 1851, έχει διαμορφώσει τη ζωή μας. Ο εργοδότης του πρωτοστάτησε σε πολλές καινοτομίες από τότε που ανέπτυξε το γυαλί για τον πρώτο λαμπτήρα του Thomas Edison. Ο Weeks κρατά την αρχική παραγγελία του Edison του 1880 στον τοίχο του γραφείου του για να του υπενθυμίσει «πόσο μικρά πράγματα μπορούν να γίνουν υπέροχα». Η Corning εφηύρε επίσης μαγειρικά σκεύη Pyrex, γυαλί για σωλήνες τηλεόρασης, λεπτές τρίχες γυάλινες κλωστές που αποτελούσαν τη ραχοκοκαλιά του Διαδικτύου και ανθεκτικές στη φθορά. Gorilla Glass για οθόνες iPhone της Apple. Αυτή τη στιγμή χρησιμοποιείται σε περισσότερες από 8 δισεκατομμύρια συσκευές παγκοσμίως.

Ο Weeks, κύριος λογιστής Lehigh, εντάχθηκε στην Corning το 1983 ως ελεγκτής αναδιάρθρωσης, μια επαγγελματική θέση. Αργότερα έγινε ο νεότερος αντιπρόεδρός του ποτέ. Το 62χρονο στέλεχος κατέχει 34 διπλώματα ευρεσιτεχνίας στις ΗΠΑ.

Το TIME μίλησε πρόσφατα με τον Weeks για την αυξανόμενη συμμετοχή του Corning στα αυτοκίνητα και το ευρυζωνικό δίκτυο, την άποψή του για την πρακτική ηγεσία και γιατί οι CEO πρέπει να δημιουργήσουν ένα στρατηγικό πλαίσιο 150 ετών.

Η συνέντευξη έχει συμπυκνωθεί και επεξεργαστεί για λόγους σαφήνειας.

(Για κάλυψη του μέλλοντος της εργασίας, επισκεφθείτε TIME.com/charter και εγγραφείτε για το δωρεάν ενημερωτικό δελτίο Charter.)

Γιατί δεν υπάρχει μεγαλύτερη ευαισθητοποίηση του κοινού για τον κεντρικό ρόλο της Corning σε τόσες πολλές αρένες εδώ και δεκαετίες;

Σκόπιμα τείνουμε να είμαστε αρκετά χαμηλών τόνων. Χρησιμοποιούμε τις βασικές μας δυνατότητες για να βοηθήσουμε στην επίλυση προβλημάτων και να κάνουμε τον κόσμο λίγο καλύτερο. Πιστεύουμε ότι το να προσεγγίζουμε αυτή την εργασία πολύ ταπεινά και αθόρυβα και να επιτρέπουμε στους πελάτες να έχουν την πρωταρχική επιτυχία είναι ίσως ο καλύτερος τρόπος.

Η δυαδικότητα είναι ο λόγος που καταφέραμε να επιβιώσουμε για 171 χρόνια. Θέλετε να εξελιχθείτε με τον τρόπο που πηγαίνει ο κόσμος. Από την άλλη, θέλεις να γίνεις μια καλύτερη εκδοχή του εαυτού σου. Σε κάθε τομέα μας, φέρνουμε ξεχωριστή τεχνογνωσία που έχει διαρκέσει για γενιές.

Έχετε πει προηγουμένως η Corning εστιάζει σε προβλήματα που έχουν σημασία, όπως καθαρότερος αέρας, ασφάλεια και πιο αποτελεσματική ιατρική και γρήγορη, αξιόπιστη επικοινωνία. Σε ποιους τρεις τομείς θα επικεντρωθεί η εταιρεία τα επόμενα χρόνια;

Το αυτοκίνητό σας υφίσταται περισσότερες αλλαγές από ό,τι τα τελευταία 100 χρόνια. Βοηθάμε να γίνει αυτό το αυτοκίνητο ασφαλέστερο, καθαρότερο και πιο συνδεδεμένο. Ένας άλλος τομέας που διέρχεται από μια άλλη τεράστια έκρηξη καινοτομίας είναι το σύστημα επικοινωνίας μας. Με την ταχύτητα των πληροφοριών που θέλουν οι άνθρωποι σήμερα, το 5G είναι μεγάλο πράγμα. Το σύννεφο είναι επίσης ένα σημαντικό γεγονός. Θα συνεχίσουμε επίσης να εφαρμόζουμε την τεχνολογία μας στον τομέα της υγείας, ειδικά στις συσκευασίες φαρμακευτικών προϊόντων. Και οι τρεις τομείς θα αρχίσουν να αναπτύσσονται πραγματικά μέχρι το τέλος τριών ετών από τώρα.

Οι ΗΠΑ ενέκρινε πρόσφατα έναν νόμο για τις υποδομές 1 τρισεκατομμυρίου δολαρίων που περιλαμβάνει ένα πρόγραμμα 65 δισεκατομμυρίων δολαρίων για την επέκταση του ευρυζωνικού δικτύου, κυρίως μέσω έργων οπτικών καλωδίων. Πότε και πώς αυτό το νέο πρόγραμμα θα ωφελήσει την Corning;

Θα ξεκινήσει ήδη από το 2023. Αυτά τα έργα πολιτικών έργων θα μπορούσαν να προσθέσουν ένα δισεκατομμύριο δολάρια ετησίως σε επιπλέον πωλήσεις για εμάς στην εξυπηρέτηση του ευρυζωνικού δικτύου.

Η επιχείρησή σας στον τομέα των οπτικών επικοινωνιών είχε πωλήσεις 4,3 δισεκατομμυρίων δολαρίων το 2021. Επομένως, η αύξηση των ετήσιων πωλήσεών της κατά 1 δισεκατομμύριο δολάρια φαίνεται σαν μεγάλη υπόθεση, σωστά;

Είναι σημαντικό αλλά όχι τεράστιο για εμάς σε όλη την εταιρεία επειδή είμαστε τόσο μεγάλοι. Σημασία έχει ποιον εξυπηρετεί το πρόγραμμα. Έχουν αναπτυχθεί τόσες πολλές ίνες. Ωστόσο, εξακολουθούμε να έχουμε ένα σημαντικό ποσοστό του πληθυσμού των ΗΠΑ που δεν αγγίζεται από τα υπερσύγχρονα συστήματα επικοινωνίας που αντιπροσωπεύουν οι οπτικές ίνες. Μερικά είναι αγροτικά. Κάποιοι όμως βρίσκονται στο κέντρο της πόλης. Έχουμε αρκετά ζητήματα που μας χωρίζουν και δεν υπάρχει λόγος να μην μπορούμε να είμαστε όλοι στο ίδιο δίκτυο. Δημιουργήσαμε δίκτυα για να το βοηθήσουμε.

Στις 7 Ιουνίου, το Υπουργείο Οικονομικών των ΗΠΑ ανακοίνωσε αρχικά κρατικά βραβεία από μια ξεχωριστή πρωτοβουλία 10 δισεκατομμυρίων δολαρίων με στόχο επίσης τη βελτίωση της πρόσβασης στο ευρυζωνικό δίκτυο σε κοινότητες που δεν εξυπηρετούνται. Πώς θα επηρεάσει αυτό το πρόσθετο πρόγραμμα το Corning;

Πρόσβαση στην ευρυζωνική σύνδεση σημαίνει πρόσβαση σε ευκαιρίες—από την εκπαίδευση στην υγειονομική περίθαλψη έως την ποιότητα ζωής. Το μεγαλύτερο τμήμα μας βάσει πωλήσεων είναι οι οπτικές επικοινωνίες και αναμένουμε να συνεχιστεί η σημαντική ανάπτυξη. Μας τροφοδοτεί η οικοδόμηση δυναμικής από επενδύσεις του δημόσιου τομέα που ανακοινώθηκαν πρόσφατα και πελάτες όπως η AT&T και η Verizon που αναλαμβάνουν μακροπρόθεσμες δεσμεύσεις με την Corning για την επέκταση της παραγωγικής ικανότητας των ΗΠΑ και την προετοιμασία του μελλοντικού εργατικού δυναμικού.

Απολαμβάνεις να σηκώνεις τα μανίκια. Στην πραγματικότητα, εσείς και τρεις συνάδελφοι μοιράζεστε το δίπλωμα ευρεσιτεχνίας για το ιατρικό γυάλινο δοχείο της Corning που προστατεύει τα εμβόλια COVID-19. Γιατί πρέπει και άλλοι ηγέτες επιχειρήσεων να είναι πρακτικοί;

Ξοδεύω το 40% του χρόνου μου δουλεύοντας με μικρές ομάδες σε καινοτομίες που έχουν πραγματικά σημασία, όπως η εφεύρεση και η κατασκευή προϊόντων. Φέρνει χαρά στη ζωή μου και είμαι καλός σε αυτό. Είναι αρκετά συνηθισμένο στην τεχνολογική κοινότητα μεταξύ των διευθυντικών στελεχών που θεωρούν τους εαυτούς τους περισσότερο σαν ιδρυτές και δεν θέλουν ποτέ να χάσουν την επαφή με τα προϊόντα τους. Εάν θέλετε να έχετε υπαλλήλους να σας ακολουθούν, στην πραγματικότητα πρέπει να κάνετε περιστασιακά τη δουλειά στην οποία ασχολούνται οι άνθρωποι σας. Προσπαθώ να δώσω αυτό το παράδειγμα.

Πέρυσι, η Corning πρόσθεσε δύο ακόμη στόχους για τη μείωση των εκπομπών αερίων του θερμοκηπίου. Θα θέσετε στη συνέχεια στόχους καθαρών μηδενικών εκπομπών άνθρακα; Και ποιες προκλήσεις καθυστερούν την επίτευξη στόχων που βοηθούν στη διάσωση του πλανήτη μας;

Πάντα προσπαθούσαμε να εφαρμόσουμε τις τεχνολογίες μας για να αποκτήσουμε μια πιο αρμονική σχέση με το περιβάλλον. Θέτουμε στόχους που βασίζονται στην επιστήμη. Έχουμε πραγματικούς στόχους που δείχνουν μια δραματική βελτίωση στο αποτύπωμα άνθρακα. Ξέρουμε ακριβώς πώς θα φτάσουμε εκεί γιατί είμαστε άνθρωποι μηχανικοί. Δεν έχουμε θέσει στόχους καθαρών μηδενικών εκπομπών άνθρακα για μια σύντομη χρονική περίοδο.

Η μεγαλύτερη πρόκληση που αντιμετωπίζουμε είναι τα ενεργειακά δίκτυα σε χώρους που λειτουργούμε. Έχουμε μεγάλο βιομηχανικό αποτύπωμα στην Ασία, όπου η διαθεσιμότητα ανανεώσιμων πηγών ενέργειας είναι χαμηλή. Πώς βοηθάμε να κατασκευαστεί εκεί ανανεώσιμη ενέργεια; Συμμετείχαμε σε μεγάλο βαθμό στην οικοδόμησή του στις ΗΠΑ

Τον Φεβρουάριο του 2007, ο Steve Jobs σας ζήτησε να παρέχετε 5 εκατομμύρια τετραγωνικά πόδια Gorilla Glass μέχρι τα τέλη Μαΐου, λίγο πριν κυκλοφορήσει το πρώτο iPhone της Apple. Αρχικά αντιστάθηκες, αλλά τελικά παραδόθηκες στην ώρα σου. Στη συνέχεια δημιουργήσατε ισχυρούς δεσμούς με τον Τζομπς. Πώς επηρέασε το γρήγορο στυλ λήψης αποφάσεων που είχατε στην Corning;

Σίγουρα με επηρέασε. Προσπαθούσε να με κάνει να κάνω το κάλυμμα του iPhone και είπα, “Απλώς δεν νομίζω ότι μπορούμε να κάνουμε τόσα πολλά”. Πήρε χρόνο για να εξηγήσει ότι φοβόμουν. Λέει, «Βασικά αφήνεις τον φόβο σου της αμηχανίας αν αποτύχεις να εμποδίσει τις ανάγκες πολλών ανθρώπων. Χάνεις την ευκαιρία να είσαι υπέροχος. Κοιτάξτε όλα τα άτομα για τα οποία μιλάτε στο Corning που έχουν επίσης αυτή την ευκαιρία».

Ο Steve Jobs με βοήθησε να συνειδητοποιήσω ότι το «εγώ» είναι η λάθος λέξη για να βλέπω τον κίνδυνο. Όταν αρχίζεις να σκέφτεσαι τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα του «εμείς», βλέπεις τον κίνδυνο διαφορετικά και γίνεσαι πολύ πιο ισορροπημένος κριτής κινδύνου. Αυτή η μικρή συμβουλή επέτρεψε πολλές καλύτερες αποφάσεις από ό,τι θα έπαιρνα διαφορετικά. Αυτός είναι ο λόγος που έκανα την επικίνδυνη κίνηση για να αυξήσουμε γρήγορα την παραγωγή φιαλιδίων για τα εμβόλια COVID-19.

Με βάση όσα σας δίδαξε ο Steve Jobs σχετικά με την ανάληψη κινδύνων, πώς θα πρέπει οι ηγέτες των επιχειρήσεων να ελαχιστοποιήσουν τα πιθανά μειονεκτήματά τους όταν πρέπει να κινηθούν γρήγορα;

Ο Τζεφ Μπέζος κάνει διάκριση μεταξύ πόρτας διπλής κατεύθυνσης και μονόδρομης πόρτας. Οι πόρτες διπλής κατεύθυνσης αντιπροσωπεύουν αναστρέψιμες αποφάσεις, επειδή κινούνται με δύο τρόπους. Οι περισσότερες πόρτες που αντιμετωπίζετε ως Διευθύνων Σύμβουλος είναι αμφίδρομες. Εξοικονομείτε χρόνο σε πόρτες διπλής κατεύθυνσης. Δεν υπερεξετάζεις τον κίνδυνο. Αλλά οι μονόδρομες αποφάσεις δεν μπορούν σχεδόν ποτέ να ανατραπούν. Αν περάσω, δεν μπορώ να επιστρέψω. Εάν σκοτώσετε μια ικανότητα, χρειάζεται πολύς χρόνος για να το αναιρέσετε. Παρατηρώ τις πόρτες μονής κατεύθυνσης. Είμαι πολύ αργός, στοχαστικός και προσεκτικός.

Πριν από χρόνια, αντιμετωπίσατε τεράστιες αποτυχίες που απειλούσαν την επιβίωση της Corning. Η φούσκα των τηλεπικοινωνιών έσκασε το 2001 ενώ εκτελούσατε την επιχείρηση οπτικών ινών της. Η Corning σημείωσε απώλειες ρεκόρ. Προαχθέντες σε Πρόεδρο το 2002, πρωτοστάτησες σε μια οδυνηρή αναδιάρθρωση και εκτεταμένες απολύσεις. Ποιο ήταν το καλύτερο μάθημα ηγεσίας σας από εκείνες τις δύσκολες μέρες;

Το μεγαλύτερο πράγμα που έμαθα ήταν η ταπεινοφροσύνη — και πόσο εύκολο είναι να κάνεις λάθος. Το να κάνετε λάθος ως ηγέτης έχει συνέπειες για πολλούς πέρα ​​από εσάς. Η ταπεινοφροσύνη ξεκλείδωσε κάπως το δεύτερο κομμάτι: Πόσο πολύ οι άνθρωποι γύρω σας αγαπούν την ίδια εταιρεία που κάνετε και είναι πρόθυμοι να θυσιαστούν για να βοηθήσουν και να πάρουν τον αγώνα για να την ανατρέψουν. Εάν οι άνθρωποι είναι πρόθυμοι να το κάνουν αυτό, θα αποδεικνύεται πάντα καλό. Αντιμετωπίσαμε όλα τα δύσκολα πράγματα και προσπαθήσαμε να καταλάβουμε πώς να γίνουμε μια καλύτερη εκδοχή του εαυτού μας. Είμαστε σε αυτό το ταξίδι από τότε.

(Για κάλυψη του μέλλοντος της εργασίας, επισκεφθείτε TIME.com/charter και εγγραφείτε για το δωρεάν ενημερωτικό δελτίο Charter.)

Η Corning ήταν από τις πρώτες αμερικανικές εταιρείες που ίδρυσαν το δικό της ερευνητικό κέντρο. Πώς φαίνονται οι δαπάνες σας για Ε&Α σήμερα καθώς προσπαθείτε να αναπτύξετε καινοτόμα προϊόντα για το αύριο;

Πίσω στην εποχή του dot-com, ξεκινήσαμε να διπλασιάσουμε το ποσοστό των εσόδων μας που επενδύουμε στην Ε&Α—και το κάνουμε από τότε. Τώρα ξοδεύουμε περίπου ένα δισεκατομμύριο δολάρια το χρόνο. Επενδύουμε περίπου τα διπλάσια στο DNA μας από τους συνομηλίκους μας, όχι μόνο στο γυαλί. Ακόμη και μετά από αυτήν την επένδυση, έχουμε σημαντικά υψηλότερη κερδοφορία, επειδή έχουμε διακριτικές εφευρέσεις. Επενδύουμε σε τομείς που μπορούμε πάντα να επαναχρησιμοποιήσουμε και να επαναχρησιμοποιήσουμε. Αυτή η ικανότητα καθιστά αυτή την επένδυση βασική και κρίσιμη, και θα το κάνουμε για όσο καιρό είμαι εδώ. Επενδύουμε για την επόμενη γενιά των ηγετών μας, των ανθρώπων μας, των κοινοτήτων μας, ακόμη και των επενδυτών μας. Αυτή η ιδέα της θυσίας σήμερα για το αύριο είναι μια από τις βασικές μας αξίες που μας κάνουν διαφορετικούς. Υπάρχουν χρόνια που αυτή η διαφορά μας κάνει να δείχνουμε άσχημες, και χρόνια που αυτή η διαφορά μας κάνει να δείχνουμε εκπληκτικά λαμπρές. Όλοι κάνουν λάθος και τις δύο φορές. Είναι απλώς μια σταθερή προσέγγιση.

Ο προκάτοχός σας James Houghton κάποτε παρότρυνε εσάς και άλλα κορυφαία στελέχη να δημιουργήσετε μια στρατηγική 150 ετών για την Corning. Εξακολουθείτε να εκτελείτε αυτό το σχέδιο; Και θα έπρεπε και άλλοι διευθύνοντες σύμβουλοι να εξετάσουν μια στρατηγική 150 ετών;

Αναπτύξαμε ένα πλαίσιο και όχι μια πραγματική στρατηγική για τα επόμενα 150 χρόνια. Εξακολουθώ να χρησιμοποιώ την ορολογία λέγοντας τώρα, «Είμαστε εδώ για να κάνουμε άλλα 171 χρόνια καινοτομίας και ανεξαρτησίας». Είναι μια καλή άσκηση και για άλλους CEO, ειδικά αν έχουν ιδρυτική νοοτροπία. Ένας ιδρυτής φέρνει αυτή τη βαθιά προσκόλληση στην εταιρεία. Τον αντιπροσωπεύει. Είμαστε όλοι θνητοί. Ένας τρόπος για να νικήσετε τον θάνατο είναι να διευθύνετε μια εταιρεία όπου η προσέγγιση και ο αντίκτυπός σας διαρκούν πέρα ​​από τη διάρκεια ζωής σας. Γίνεστε μέρος ενός θεσμού που διαρκεί περισσότερο από εσάς. Στεκόμαστε στους ώμους των ανθρώπων που προηγήθηκαν. Ας δώσουμε καλούς, γερούς ώμους σε αυτούς που έρχονται μετά από εμάς να σταθούν.

Περισσότερες ιστορίες που πρέπει να διαβάσετε από το TIME


Επικοινωνήστε μαζί μας στο letters@time.com.

Αφήστε μια απάντηση

Η ηλ. διεύθυνση σας δεν δημοσιεύεται.

back to top